原標題：無人零售現(xiàn)身，瑞幸離星巴克越來越遠 來源：砍柴網(wǎng)
科技自媒體 / 商業(yè)街探案
不靠線下引流，也做得好線下生意。
瑞幸咖啡（以下簡稱瑞幸）的標簽是什么？很多人說是瘋狂補貼，瘋狂擴張? 錯了。瑞幸的標簽是每隔三到四個月，必然有一個商業(yè)模式的迭代，讓市場感慨“情理之中，意料之外”：
18年5月正式營業(yè)，堅持App下單，門店自取或外賣，哪怕為此損失一部分客戶體驗、8月正式推出低脂輕食，做品類擴張；19年1月宣布將新開2500家店，門店總數(shù)在年底達到4500家，全面超過星巴克、到5月，瑞幸正式IPO、 9月，小鹿茶品牌獨立，開放加盟。
到2020年新年，瑞幸沒讓人失望：
首先，承諾兌現(xiàn)了。
2019年年末，瑞幸直營門店數(shù)量達到4507家；截止1月9日美股收盤，市值達到106.6億美金，而IPO時的市值是47億美金。
其次，新商業(yè)模式如約而至。
瑞幸在2020年1月8日宣布推出無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”，進軍無人零售領域，說“情理之中”，是因為無人貨柜是門店的延伸，也是瑞幸無限場景戰(zhàn)略延伸的必然結(jié)果，說“意料之外”，是瑞幸在無人零售風口趨冷的時候殺入，還用了個過去沒人敢想的打法。
線下貨柜，但不靠線下引流
雖然是首次亮相，但根據(jù)瑞幸CEO錢治亞的說法，“瑞即購”已經(jīng)是瑞幸的第二代產(chǎn)品了，此前內(nèi)部團隊秘密研發(fā)了一年，以保證產(chǎn)品品質(zhì)和口味達到瑞幸咖啡門店相同的標準，同時在終端除了WBC大師拼配的IIAC金獎咖啡豆，還提供小鹿茶、熱巧、牛奶、熱飲/冰飲，號稱國內(nèi)最豪華的無人智能咖啡機。
不過，這些硬件配置還不是瑞幸這次無人設備最大的看點。傳統(tǒng)無人售貨機目的基本都是利用無人終端的特性做終端即時購買的生意，在傳統(tǒng)便利店人員和房租的猛漲情況下高密度覆蓋市場，所以本地支付購買是常態(tài)，沒人敢在這方面“為難”顧客。
但瑞幸的“無人售貨機”反其道而行，只支持顧客自取，顧客必須通過瑞幸App下單，然后去機器自取，采訪了一些業(yè)內(nèi)人士，很多人坦承“看不懂”，有人猜測，可能是因為咖啡需要現(xiàn)磨現(xiàn)沖的特性，提前預定自取的模式可以防止客單高峰時在柜機前排隊等咖啡的困擾。
但這個理由還解釋不了瑞幸的打法，因為主打零食售賣的“瑞劃算”也采取的是App下單線下自取的模式。
一位瑞幸內(nèi)部人士告訴：瑞幸的考慮其實不復雜，不用把它看成一個孤立的售賣點，看成一個小型的瑞幸門店即可，比如瑞幸無人咖啡機的補貼與門店一模一樣，既然瑞幸門店需要App下單，那么無人售貨機自然也沿襲了瑞幸的模式。
一個可以參考的案例是盒馬鮮生（以下簡稱盒馬）。盒馬以門店立足，但門店堅持只能使用App付款，為此不惜暫時犧牲一些用戶體驗，比如這在初期一定會把很多老年人擋在門外，但日后盒馬在做業(yè)態(tài)擴張和業(yè)務模式創(chuàng)新的時候人們才發(fā)現(xiàn)，其意義不僅僅在于App的活躍度、會員沉淀與企業(yè)自己的流量池，而是讓整個運營鏈條在一開始就全程數(shù)字化，一方面能夠不斷優(yōu)化企業(yè)的運營效率，另外一方面在做能力模塊提煉與創(chuàng)新業(yè)務的時候，能夠做到有章可循。
曾考察過一些傳統(tǒng)商超的業(yè)務創(chuàng)新，比如永輝曾試圖推出一些永輝優(yōu)選、精選的新模塊，但因為混雜了自營品牌和傳統(tǒng)品牌，導致定位不清，最后發(fā)現(xiàn)整個超市到處都是永輝優(yōu)選、精選，等于為了變革而變革，反而給消費者增加了不好的體驗，究其原因，和做新品牌定位時缺乏數(shù)字依據(jù)是很有關系的。
瑞幸應該是近年來新零售企業(yè)里，少有的有底氣以自身的App為流量與交易中心的企業(yè)——錢治亞對瑞幸的定義是“自有流量+自有產(chǎn)品的智慧平臺”，很多人說起瑞幸瘋狂補貼線下，關注門店的運營利潤率，但如果關注到瑞幸App可以從BATJ等流量寡頭的“封鎖”中突圍而出，算一下線上的引流成本，可能就不會覺得瑞幸有多虧了。
堅持獨立App與在線交易的價值其實已經(jīng)在瑞幸小鹿茶獨立、開放加盟的過程里體現(xiàn)出來了。眾所周知，加盟最大的坑就是加盟后品牌管理不力，或者根本管理不過來，小店自身在經(jīng)營、營銷上既缺乏資源，也缺乏經(jīng)驗，一個典型的場景是，自己花了不菲的加盟費，結(jié)果發(fā)現(xiàn)店面旁邊就是一家山寨品牌，而實際運營過程里維權非常困難。
小鹿茶至少輕松解決了消費者教育問題：用不了App買單的就是山寨。當然，更重要的是，以App為流量和交易中心，加盟商可以共享瑞幸從供應鏈到生產(chǎn)制作，再到銷售與營銷的能力，也就解決了加盟管理的問題。
回過頭看，瑞幸之所以能夠每三到四個月就能給市場提供一個商業(yè)模式層面的大爆點，也是因為企業(yè)沒有傳統(tǒng)線下零售的包袱，從一開始就堅持全程數(shù)字化運營的結(jié)果。
所以，到無人貨柜布局，盡管業(yè)界默認的無人貨柜應該圍繞本地支付體驗進行改進，但瑞幸仍然堅持“App在線交易”，從企業(yè)整體布局的角度是順理成章的——無限場景的基礎就是企業(yè)數(shù)據(jù)在底層的打通，如果企業(yè)內(nèi)部都存在數(shù)據(jù)孤島，那么顯然無限場景是不可能存在的，但能不能解決無人貨柜本身的痛點呢？
數(shù)據(jù)驅(qū)動，打穿無人零售痛點
無人零售是2017年興起的一個風口，有數(shù)據(jù)顯示，到2017年年底，國內(nèi)無人零售貨架落地2.5萬個，無人便利店落地200家，全年吸引到40億投資，但是僅過1年，行業(yè)內(nèi)就大規(guī)模爆出負面新聞，包括撤柜、倒閉、裁員。業(yè)界又在2019年趕緊討論無人零售是不是偽命題。
總之，早期的無人貨柜面臨著盜損高等問題，后來業(yè)界開始推行封閉式的智能無人貨柜，但又面臨著成本高的問題，投資人朱嘯虎曾經(jīng)直言說無人貨柜的帳算不明白，不可能盈利。
小編也曾遇到過這樣一個尷尬的問題，在公司樓道里的無人貨柜買了一瓶可樂，但并未付賬成功，然后趕緊給公司客服電話說明情況，但并未得到回復，再后來，該貨柜撤掉了。
按照瑞幸的說法，瑞幸的無人售貨機將覆蓋辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區(qū)和社區(qū)等各個場所，并將和瑞幸現(xiàn)有門店相輔相成，互相補充，同時還和公司的智能系統(tǒng)無縫對接，運用 IOT物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人臉識別等技術，打造新的客戶體驗。
從這段描述里可以看出，瑞幸敢于在這個時候進軍無人零售的底氣有兩點：
第一是瑞幸目前在全國的4500家門店；
第二就是瑞幸堅持App獨立，在線交易所沉淀的流量與全鏈路數(shù)字化的能力。
這個場景其實非常好理解，過去都說無人貨柜不盈利，一個很重要的原因就是“賣幾袋零食”的營收和利潤完全覆蓋不了一臺終端機器的運營成本，尤其對沒有門店基礎的入局者來說，無人貨柜本來的賣點是無人，但最終給搞成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，導致商業(yè)模式出現(xiàn)了bug。
按照瑞幸的說法，瑞幸的門店就是無人售貨機天然的前置倉，備貨、維護、清洗就可以由門店的人力和儲備解決，一方面降低了無人售貨機的運營成本，另一方面也提升了門店的能效，這就是所謂的“相輔相成、互相補充”，而指揮棒就是瑞幸App沉淀的流量和數(shù)據(jù)，其對無人售貨機選址、營銷起到的是引流增效的作用，而不是讓本地貨柜單獨發(fā)力。
目前，還不敢說瑞幸的模式能夠徹底解決無人零售的痛點，畢竟還要看實踐運營的結(jié)果，但至少該打法和思路跳出了原先的死局。在新生代財經(jīng)作家、湃動影響力CEO沈帥波最新出版的《瑞幸閃電戰(zhàn)》一書中曾經(jīng)提到過：數(shù)據(jù)最終的服務目的都是做決策，除此之外都是花架子。而瑞幸要想建立競爭壁壘，信息化和數(shù)據(jù)化是必行之路，但只有最終完成智能化，瑞幸才能真正建立護城河。
電商瑞幸
在小編的印象里，瑞幸在1月8日的無人零售發(fā)布現(xiàn)場可能是瑞幸歷代發(fā)布會場地面積最大的，因為至少有一半場地給了百事、雀巢、恒天然等合作伙伴，他們在現(xiàn)場展出的各類零食讓曾以吃貨汗顏的小編很慚愧，因為這些新奇包裝的產(chǎn)品，小編過去在超市里很少見過。
顯然，這些品牌都是瑞幸另外一臺無人售貨機瑞劃算的合作伙伴，瑞幸通過深度采購與定制，保證了終端產(chǎn)品的體驗和價格。
另外的一個小彩蛋是，瑞劃算內(nèi)置了充電寶，不知道小電、街電是不是有點顫抖。
一位投資人認為，瑞幸這次的無人零售布局不但是其產(chǎn)品與品類邊界的延伸，更是商業(yè)模式上的一大轉(zhuǎn)折點，有機會實現(xiàn)自我顛覆。
在他看來，“完全基于線上的品牌認知與交易工具，不依賴任何線下引流來做線下零售生意是一項創(chuàng)舉。如果瑞幸的無人零售模式能走通，有可能把零售公司的價值從實體店解放出來，變成像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣以DAU、MAU等維度來看待品牌價值的方向?！?/p>
簡單來說，過去人們習慣把瑞幸對標星巴克，考量的是瑞幸門店運營效率、單杯咖啡的成本及毛利等傳統(tǒng)零售的運營指標，但“瑞即購”和“瑞劃算”的發(fā)布，徹底“暴露”了瑞幸規(guī)劃的版圖，從一開始就不是門店驅(qū)動的零售企業(yè)，而是一個線上線下一體化，但以線上為中心的“電商”，隨著輕食、茶飲再到這次14家合作伙伴食品的引入，更像一個線上餐飲超市，門店也好，無人售貨機也好只是同消費者接觸，完成最后一公里消費與服務的觸點。
這已經(jīng)是一種全新的，能夠提供線下優(yōu)質(zhì)體驗但又不用受到線下束縛的銷售與服務模式：如果要類比電商，更像一種“淘寶+快遞柜”模式的進化版：更智能化、流量與服務完全閉環(huán)、由企業(yè)緊密控制，這也是投資人強調(diào)的，未來評估瑞幸可能更適合用DUA、MAU等互聯(lián)網(wǎng)指標的原因。
正如《瑞幸閃電戰(zhàn)》一文中提到的：當零售跨越邊界從實體世界進入數(shù)字世界時，規(guī)則驟變，顧客、產(chǎn)品、服務、流程和資源的排列組合展現(xiàn)了多樣化的可能性。瑞幸從對標星巴克起家，到如今離星巴克越來越遠，這也是“情理之中，意料之外”。
