每個人都會犯錯誤，企業(yè)更是如此，關鍵是要自我反省、不斷改進。

在華為歷史上，曾有一次影響深遠的“馬電事件”，給華為留下了沉痛教訓。那么，“馬電事件”究竟是怎么一回事呢？

所謂“馬電”，是馬來西亞電信的簡稱。而“馬電事件”是由一封來自馬來西亞電信CEO的電子郵件引發(fā)的。

在郵件中，馬電CEO向華為公司時任董事長孫亞芳投訴，稱“華為的表現(xiàn)并沒有達到我對于一個國際大公司的專業(yè)標準的期望……”

郵件提出了多個問題，表達了來自客戶的失望和憤怒。

這封郵件在華為引發(fā)了軒然大波，孫亞芳看到后（幾天后出發(fā)回來才看到）非常重視，認為華為已經觸及客戶的底線了。在孫亞芳的強勢推動下，華為一邊正視客戶提出的問題，積極改進，尋求客戶的諒解。一邊開始復盤這件事，在內部檢討、反省，吸取教訓。

2011年《華為人》第一期的新年賀詞就是刊載了一篇《我們還是以客戶為中心嗎？——馬電事件始末》的報告文學，詳細介紹了華為是如何讓客戶失望的。

任正非表示，新年賀詞就是馬電事件，讓大家看看我們的丑。

從2007年到2010年，華為在馬來西亞從小到大，發(fā)展成馬電的第一大電信設備服務伙伴。隨著合作的加深，客戶對華為提出了更高的期望和要求。

但可惜的是，華為內部受部門墻和官僚主義的影響，沒有認真對待客戶的要求，最終引發(fā)了客戶的憤怒。

眾所周知，華為的文化價值觀首先就是“以客戶為中心”，任正非也說過，“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。”

對企業(yè)來說，誠信是最寶貴的資產。既然你這么說了，對客戶作出了承諾，那你就必須做到，沒有任何借口。

但有些事是早晚要發(fā)生的，華為發(fā)展很快，華為在國內贏得了同西方通信巨頭的競爭，華為在2009年前后就已經躍居世界通信領域第二大供應商的位置……

這一切都意味著成功的味道，成功讓人沉醉。而且華為當時有“重銷售、輕交付”的傳統(tǒng)，從研發(fā)到市場，大家都是為了搶訂單而忙碌。當合同簽訂后，從上到下，更多關注的是合同金額和回款時間，對于產品交付，就很少有人關心了。

這就對華為“以客戶為中心”的價值觀提出了挑戰(zhàn)，因為客戶在合同簽訂后，最關心的就是產品的交付問題。

當時在馬來西亞華為代表處的代表就反思道，“我可以為獲取一個合同而凌晨四點睡不著，而從來沒有為交付凌晨睡不著覺?！?/p>

這樣的心態(tài)自然影響到了交付的質量，馬電對華為寄予厚望，但華為的表現(xiàn)卻讓客戶大失所望?？蛻粢氖嵌说蕉说木C合解決方案，但華為還保留著孤立的項目交付的習慣。

因為人員流動，部門之間溝通不暢，各自為政，問題被推來推去，結果竟然導致華為自己的設備之間都不能對接和產品版本發(fā)錯的問題，這讓客戶大為驚訝，開始質疑華為的專業(yè)能力和行業(yè)地位。

孫亞芳后來反思說，“客戶發(fā)出投訴信后，各級主管關注的焦點不是解決問題，而是關注如何回復郵件，這是嚴重的本末倒置?！?/p>

在客戶投訴后沒有高層第一時間趕赴現(xiàn)場，對客戶承擔責任，“以客戶為中心”變成了“以自己為中心”，把客戶當成了銷售的“獵物”，居高臨下，不重視客戶需求，而習慣通過銷售手段教育、說服客戶接受自己的方案，自以為是，想牽著客戶的鼻子走……

當頭棒喝！

“馬電事件”對華為是一個大的警醒，任正非說華為正處于由盛轉衰的階段，這個事提供了深刻的案例。

但華為還是能夠堅持自我批判的，有把膿包捅破的勇氣。

徐直軍指出，馬電案例反映出，面對問題，部分高級主管已經形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關系了。只顧部門的局部利益沒有整體利益的情況比比皆是。

經歷馬電事件之后，華為公司上下對如何以客戶為中心有了更深的領悟，只有服務和成就客戶，公司才能成功。經過一次極大的對公司價值觀的叩問，華為人戒驕戒躁，知恥而后勇，完成了一次浴火重生一樣的反思和改進。

2011年3月7日，孫亞芳到訪馬來西亞電信總部大樓，客戶在表示歡迎的會議上打出了“風雨同舟”四個漢字，華為重新贏得了客戶的信任。